소개글

"도요타의 인사관리"에 대한 내용입니다.

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
1. 도요타의 개요
2. 도요타의 경영이념
3. 채용
4. 교육훈련
(1) 신입사원 교육
(2) 배치 후 도입교육
(3) 전문화와 배치전환
(4) 60세 이상의 재교육 훈련
5. 성과방식
6. 동기부여
7. 도요타의 노사관계
8. 한국기업과의 비교

Ⅲ. 결 론

본문내용

30년 전 무명에 가까운 일본 신생 회사였던 도요타는 세계 굴지의 자동차 제조업체로 성장했다. 이런 놀라운 위업을 달성하는 과정에서 도요타는 70년 이상 세계 1, 2위를 다투던 제너럴 모터스와 포드를 과감히 물리쳤다. 사람들은 항상 이런 혜성과 같은 등장이 도요타의 린 생산 방식(lean production)이라는 시스템의 결과가 분명하다고들 하지만 이는 성공 스토리의 일부일 뿐이다. 시장에서 꾸준히 성공가도를 달리는 도요타의 성공에는 뿌리 깊고 독특한 기업문화의 영향이 더 많다. 도요타의 기업문화는 독특한 사업 방식으로 요약되며 시장에서 경쟁우위의 배후에 있는 진정한 원동력이다.

도요타를 조사하게 된 첫 번째 이유는 기업이 가진 태도이다. 대부분의 서구 기업 경영자들은 분기별 주가 또는 연 수익 증가분에 대해 보너스를 지급한다. 따라서 이들 경영자는 최신 유행 또는 소비자 트렌드를 통해 돈을 벌수 있는 일이라면 무엇이든 하는 것이 놀라울 것도 없다. 이것이 가져오는 첫 번째 문제는, 수익 달성에 실패할 경우 임원들이 보너스에서 손을 뗀 다음, 문제에 대해 혼자 책임을 덮어쓰고 이를 해결할 다음주자에게 떠넘기는 것이 불문율이라는 것이다.
이와 반대로 도요타 임원진은 사업에 있어 장기적인 전망을 지속적으로 유지한다. 그들은 편의주의적인 것을 해야 한다는 압박감을 덜 느끼는 대신 장기적으로 최고의 성과를 낼 일들을 한다.

또한, 도요타에서 직원들은 그 무엇보다 소중하다. 모두가 급여, 직책, 근무기간에 상관없이 회사의 이익을 위해 노력한다. 생산직 직원들은 임원에게 업무를 향상시킬 아이디어를 제의할 수 있다. 이런 상호 존중의 태도는 생산라인에서 근무하는 근로자들이 자신이 제안한 일을 하고 다른 사람들에게 생각을 말하는 분위기를 조성하는 확연한 차이점이다. 도요타 문화는 긍정적으로 직책이 낮은 직원들이 문제 제기를 통해 관리자의 주의를 끌고, 그렇게 함으로써 공개적인 보상을 받도록 한다.

참고 자료

데이비드 마지, 『도요타는 어떻게 세계 1등이 되었나』, 이현철 역, 한 언, 2007. 11. 15
와카마츠 요시히토,『도요타 개선 배우기』, KMAC 역, 리드리드출판, 2007. 08.28
제프리 라이커, 『도요타 인재경영』,정준희 역, 비즈니스북스, 2009. 04. 30